多元化、多品牌化已成為主流

    拋開那些國際知名衛(wèi)浴品牌單談國內(nèi)衛(wèi)浴企業(yè)，好象只要是有市場影響力的衛(wèi)浴企業(yè)都走的是多元及多品牌的路線。以箭牌為代表的樂華公司旗下已有箭牌、法恩莎、安華以及相關(guān)的美加華、維可陶等品牌；阿波羅旗下品牌有阿波羅和金尚·麗格，新中源旗下除了多個陶瓷品牌外還有新中源衛(wèi)浴和派拉素兩個衛(wèi)浴品牌；新明珠集團旗下也是幾十個陶瓷品牌再加新明珠衛(wèi)浴和薩米特衛(wèi)��；華美嘉旗下也有華美嘉和多芬；浪鯨旗下也還有另一品牌家家衛(wèi)�。恍暮Ｙに{(lán)旗下另有雅頌、簡藝兩個品牌，像這樣的例子不勝枚舉。從上面的例子就可以分析出，其實就目前的情況來看，中國衛(wèi)浴行業(yè)只要做得好點的基本上都是采用多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。從海爾、揚子集團、容事達(dá)、歐派、全友這些外行業(yè)進(jìn)軍衛(wèi)浴行業(yè)的情況來看，衛(wèi)浴行業(yè)多元化多品牌化發(fā)展已經(jīng)成為一種主流趨勢！目前來看多元化、多品牌的營銷方式應(yīng)該是一種成功的模式。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國現(xiàn)有各類衛(wèi)浴相關(guān)企業(yè)5000多家。能夠在行業(yè)擁有絕對市場統(tǒng)治地位的企業(yè)還沒有出現(xiàn)，衛(wèi)浴行業(yè)現(xiàn)在是群雄并起的階段。

    按照市場發(fā)展規(guī)律，行業(yè)發(fā)展到一定的階段就會出現(xiàn)品牌高度集中化，對于衛(wèi)浴行業(yè)筆者預(yù)計還有5-10年的洗牌時間。由于目前市場上沒有一個強勢的品牌引領(lǐng)行業(yè)，所以在行業(yè)中有影響力的企業(yè)就采取多品牌戰(zhàn)略。

    比如說箭牌，當(dāng)箭牌在一個城市中運作得很好時，就會另有經(jīng)銷商也想代理箭牌的產(chǎn)品，但在一個城市中不可能安排兩個代理商，廠家就想在這個地區(qū)我們不做，別的企業(yè)同樣會做，所以就另樹一個品牌來分占市場。不過大多數(shù)企業(yè)想的是將市場進(jìn)行一個全方位的占領(lǐng)。一個品牌的確立，就會對市場進(jìn)行細(xì)分，就有了企業(yè)定位。定位意味著失去部分市場，意味著有所不為，而企業(yè)的擴張又希望無所不為。所以就用另一品牌來彌補因為產(chǎn)品定位而丟掉的市場份額和客戶群體。

    多元化、多品牌運作的優(yōu)勢

    多品牌戰(zhàn)略就是一家企業(yè)在運營過程中采用兩個以上的品牌進(jìn)行市場運營，以實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運營利益。

    前面提到的一些衛(wèi)浴企業(yè)都是行業(yè)中的佼佼者，他們之所以采取多元化、多品牌化運作是因為企業(yè)已完成資本積累開始對外擴張的過程。若堅持統(tǒng)一的品牌策略，讓所有開發(fā)的新產(chǎn)品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇：若進(jìn)行品牌延伸，盡管極為謹(jǐn)慎行事，采取了防范措施，但也可能出現(xiàn)品牌形象淡化、每一種產(chǎn)品都缺乏個性而被對手各個擊破的風(fēng)險；若放棄某些領(lǐng)域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這個難題，最可行的辦法就是要采取多品牌策略。

    衛(wèi)浴行業(yè)多品牌策略的主要優(yōu)點

    1、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，尤其生產(chǎn)突然加大時，單一的品牌無法消化現(xiàn)有的產(chǎn)能，所以就采取多品牌策略，讓產(chǎn)品改頭換面進(jìn)入另一特定的市場，減少生產(chǎn)壓力和庫存負(fù)擔(dān)，搶占市場份額。

    2、沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一種產(chǎn)品能迎合所有消費人群的喜好。在企業(yè)做產(chǎn)品定位時就必須摒棄一部分消費人群，這就意味著丟失了一部分市場份額。擴大消費圈，見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體措施。多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而有效地占領(lǐng)各個細(xì)分市場。如果企業(yè)原先單一目標(biāo)顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的產(chǎn)品品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。

    多品牌策略主要包括兩種情況：一是在同一市場上，對某種產(chǎn)品同時或連續(xù)使用不同的品牌；二是在不同的目標(biāo)市場上，對同種產(chǎn)品分別使用不同的品牌。這就剛好是兩大優(yōu)勢的具體應(yīng)用。

    多元化、多品牌運作適合現(xiàn)在衛(wèi)浴行業(yè)

    盡管多品牌策略有諸多優(yōu)勢，但它并不一定適合所有的行業(yè)。運用多品牌策略存在許多制約因素，企業(yè)在選用時，一定要慎之又慎。一般而言企業(yè)至少滿足如下幾個條件，才能運用多品牌策略。

    1、雄厚的實力

    企業(yè)要拓展一個新品牌需要很大的資金投入。不僅如此，新品牌的創(chuàng)造也絕非朝夕之功，往往周期長，從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳等，每一項工作都要耗費企業(yè)大量的人力、物力。因此，若企業(yè)沒有雄厚的人力、物力、財力，最好不要貿(mào)然選用多品牌策略，否則就會’賠了夫人又折兵’，不僅不能塑造新品牌，反而使企業(yè)原有的優(yōu)勢喪失。

    2、適合所在行業(yè)

    多品牌策略的精髓是根據(jù)消費者多樣化的需求細(xì)分市場、區(qū)隔市場。沒有多樣化的消費需求，也就沒有多品牌存在的必要。

    企業(yè)需要根據(jù)其本身所在行業(yè)特點對多品牌策略進(jìn)行靈活運用。人們對其產(chǎn)品有不同的要求，其產(chǎn)品需要以個性化來爭奪市場。

    3、市場環(huán)境允許

    即指品牌的細(xì)分市場容量應(yīng)足夠大。

    如果細(xì)分市場容量過小，每個品牌僅能獲得很小的市場份額，其營業(yè)額很難甚至不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，且在較長時期內(nèi)不會有較大的改變，那么就不宜實施多品牌策略。

    經(jīng)過前面的分析，可以看出多元化、多品牌運作適合現(xiàn)在衛(wèi)浴行業(yè)，但將對企業(yè)提出更高的要求。

    多元化經(jīng)營將面臨專業(yè)化競爭

    在未來的成熟市場中衛(wèi)浴行業(yè)可能不再適合多元化、多品牌化運作。隨著時間的推移，衛(wèi)浴行業(yè)會越來越成熟，逐步會出現(xiàn)寡頭化的企業(yè)，人們對產(chǎn)品的要求也會越來越高。經(jīng)濟越發(fā)達(dá)，競爭越激烈，就需要更專業(yè)的分工，任何一個企業(yè)或個人都不會有足夠的精力、財力、物力、人力以及時間將天下事情通吃，什么事情都做的’通才型’的企業(yè)或人將會被’專才型’的企業(yè)或人打敗。因為他們知道專業(yè)化分工的價值所在--讓更專業(yè)的人做更專業(yè)的事。

    專業(yè)化分工將是全球范圍的一個發(fā)展趨勢，世界經(jīng)濟正在一體化，企業(yè)的競爭將會是更精、更專業(yè)，專業(yè)化將是這個世界發(fā)展的大趨勢。就如現(xiàn)在的中國的計劃生育政策一樣，大家要改變那種多子多福的想法，而是要提高人口質(zhì)量，控制人口數(shù)量。

    企業(yè)若想做到專業(yè)化就必須在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時盡量克制貪大求多的想法。因為任何企業(yè)在任何時候，沒有一個感覺自己的資金是寬裕的，多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的延伸勢必造成不寬裕的資金更加分散，每一個品類都供血不足，而很多企業(yè)的消亡往往是由供血不足造成的。精力過于分散，企業(yè)也會失去核心競爭力，這樣在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不可能做到數(shù)一數(shù)二的。從這點看，未來的衛(wèi)浴品牌走多元化、多品牌化經(jīng)營似乎有點冒險，因為搞不好它在哪個領(lǐng)域都不是專家，在業(yè)內(nèi)沒有主導(dǎo)地位。

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